工作专业化，指任务被划分为各项专门工作的程度，其实质是劳动分工。劳动分工是将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤。

  传统的观点认为劳动分工使不同工人持有的多样技能得到一定效果的利用。现代的观点认为传统学者们将劳动分工视为增加生产率的—个不尽的源泉，但物极必反。 l

  但是，从总体上说，劳动分工思想仍在当今的许多组织中具有生命力，且有比较好的效果。我们该认识到它为某些类型工作所提供的经济性，与此同时也看到它的不足方面。

  部门化是将若干职位组合在一起的依据和方式。传统的观点主张，组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门中。

  跨职能团队（跨越传统部门界限）的采用，正使得原来僵硬的部门划分得到补充。

  指挥链：由上而下的职权线。包含三个相关概念：职权、职责、统一指挥。P270

  力。职权是一种基于在组织中所居职位的合法的权力，职权是与职务相伴随的。职权包括：

  直线职权是管理者指挥其下属工作的权力。正是这种上下级职权关系贯穿于组织的最高层和最底层，从而形成了指挥链。在指挥链中每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作并无须征得他人意见而作出某些决策。l

  传统的观点认为，没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作，否则，下级人员就可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求。在统一指挥原则不得不有所放弃的极少数场合，传统观点也总是毫不合糊地指出，应当对活动作明确的区分，以便让每位主管人员分管某一项工作。 l

  现代的观点认为，当组织相对简单时，统一指挥概念是合乎逻辑的。它在当今大多数情况下仍是合理的，而且有许多组织严格地遵循这一原则。但在另一些情况下，严格遵照统一指挥原则，会造成某一些程度的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。

  l规模一定时，管理幅度与管理层次之间呈反向变化关系。近年来出现了以宽管理跨度来设计扁平结构的趋势

  l集权与分权是指决策制定权力的分布状态。决策权集中于高层的，是集权化；决策权授予下层，被称作分权化。

  –影响因素：外因、组织规模与战略、下属能力与意愿、决策的重要性。。。

  l正规化是组织依据规则和程序引导员工行为的程度。规章条例越多，组织就越正规化。

  在设计组织架构时必须平衡考虑权力配置、业绩管理和激励系统的设立否则就会失衡组织的目标就不会实现。 业绩管理系统是企业通过一定的人力资源管理手段和方式对员工及组织业绩来管理的活动。业绩管理是保证组织目标实现的关键业绩管理的过程实际上的意思就是通过对员工业绩的管理完成对组织业绩管理的过程通过员工业绩管理实现组织的业绩目标。业绩管理的目的是通过对现有绩效的考核、评价对员工的表现进行肯定和激励同时通过一系列分析找出存在的问题和差距采取对应的措施改善和提升员工及组织效能使企业最终获取竞争优势不仅实现既定的战略目标 同时创造超额绩效。而业绩管理系统一定要活得激励政策的良好支持才能充分地发挥作用。

  激励系统就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境以一定的行为规范和惩罚性措施借助信息沟通来激发、引导、保持和归化组织成员的行为以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。

  我们知道业绩管理和激励系统是相辅相承的在某些特定的程度上支持了组织架构的设计和再设计。但无论业绩管理系统和激励政策多么完善没有合理的权力配置机制再合理的组织架构也是没办法发挥作用。因此权力分配是组织架构设计最核心的支撑体系。返回搜狐，查看更加多