台湾积体电路制作股份有限公司（台积电）成立于1987年，是全球创始专业积体电路制作服务的公司。1995年，台积电营收刚刚超越10亿美元，而2021年营收超越568亿美元，占有全球晶圆代工64%的商场份额。
1998年，67岁的台积电创始人张忠谋曾应邀在台湾交通大学办理学院开设“运营办理专题”课程，将纵横世界高科技战场数十年的经历，浓缩为头头是道的实战教材。本文首要探求世界级高科技制作企业怎么铸造安排与培养人才。
25年曩昔，(台积电)创始人张忠谋92岁了，他当年的观念及办法论却历久弥新。此时停步回眸不为按图索骥，而是在前史的来龙去脉中，再次审视那些不变的准则与才智。
一般的企业安排不可避免地会构成金字塔式的结构，这种形式的缺陷在于，下情上达时要通过数个层级，当最高层听届时不只为时已晚，消息也被“过滤”的只剩1/10。
现在有了电子邮件体系，消息传达的作用或许会改善一点。金字塔式安排还有一个缺陷，便是减少了各级主管的价值，在台湾常看到三个人就有一个人管，这个附加价值很低，一个企业的层级越多，主管的附加价值也就越低。
我这20年来所喜爱选用的形式，是改造性的扁平化安排，层级少，每个人办理的作业多，常常是十几个人向一个人陈述。
还有一种流体型安排，便是同层级的人可以管他人的事。这种相互参加的办理，可以树立敞开的“建设性对立”环境，互动时机多了，许多问题都可以在同一层级之间处理。
总司理最好不要管太多事，而将大部分时刻用在考虑未来上。假如事事都要陈述老板才干获得处理，无异庸人自扰。
公司董事长要花75%的时刻考虑未来，总司理也要有50%的时刻在这方面，同层级主管的作业可以相互代替（Mutual Replaceable）。
这个不是理论，现已有成功的事例，例如我曩昔在德仪的时分，咱们同仇敌慨地协作，我信任有5年的时刻是这样的气氛，假如可以实施成功的话，作用会很好。
企业再造（Re-engineering）最近很盛行，其实这是一个很大的金矿，再造的方针有企业流程及安排的再造。
企业找顾问公司来进行再造，一般他们只做流程的再造，而不碰安排的问题，由于安排再造会牵涉到人事问题，这个最费事。实际上再造便是将不需求位子的人去掉，也便是一种金矿。
可是这一点东方的文明不像西方那样便利，东方讲究情面味，常常是最上层的人也知道不需求某个职位的人，可仍是把他留下来，这样让年轻有为的人不能升上去，其实很欠好。我主张要把情面味以其他办法表达，例如供给优厚的资遣费等。
安排层级多，让两三个人就有一个人管，不是练习职工的好办法。我以为抱负的办法，比如现在这十个人都学会游水，但还没真实游过长距离，我就会把他们丢到海里去让他们游一公里，不要找拿手游水的人在旁边抓着他的手带他游，可是有救生员坐快艇在旁边巡查，看到有人快淹死了再去救。
练习职工最好的办法，便是给他作业，也给他职责。抱负的状况是，一个主管大约管七、八个职工，这个主管就比如那坐着快艇的救生员。
流体型安排还有一个特性，便是职责归属很重要。虽然在这种安排中，每个人要多管他人的事，同方位上的人也可以相互替换，可是安排道德最重要之处便是职责归属。
一个主管在做决议计划的进程中，不管是什么阶级，他可以去问询朋友或是搭档，可是作业决议之后，职责必定在这主管自己身上。
在决议计划进程中，有些主管常常有幻觉，以为多数人附和这个定见所到达的决议计划，便是最稳妥、最没有危险的决议。这样假如成果是对的，咱们天然快乐，假如成果是错的，“至少咱们都跟我相同定见”。
其实这是过错的，你咨询过的人很少会认错。因而在美国政府或企业，有许多严重决议，参加决议计划的人要提出书面定见。
1962年美国发生古巴危机，肯尼迪总统向内阁阁员问询，某一个阁员抱持与肯尼迪不同的定见，肯尼迪就主张此阁员将对立理由以书面形式表达，等届时刻往后再予以验证。这种形式假如使用在一般企业，做书面的决议计划理由是会付出代价的，由于这样有伤和气。
一般咱们喜爱谈授权，首要的意图是为了授责，授责应该比授官僚多。被授权的人要是没想到有授责的话，那就底子不该该被授权。
假定现在有个总司理不开通，要用自己人作为拉丁美洲分公司的总司理，那业务副总必定会不快乐，由于他没有被授权用人，可是我的观念是，由于这个总司理没有授责。
在企业里一般授责的景象比授权多，授权比如是自己发明出来的地心引力，例如有人通过选拔被授权，可是他并不是立刻就具有权力了，而是要靠下面的人尊重你，才会开端有权。
在这种程序中，职责比权力要来得早，年轻有为的人勇于担任，权力才会渐渐进来。那些坚持先有权再有责的人，或是期望权与责一同来的人，到最终常常是两个都不来。
假定现在一个公司的总司理要选定继任人选，他或许确定三、四个人。这些被选中的人知道自己有期望，就会尽力体现。不过这种体现也有不同，有些人只将自己份内的作业管好，不去多干预其他部分，乖乖做自己的事。
可是就老板来看，他要的继任人选，不只是在自己职位上的业务，而是看他能否知道老板最忧虑的是什么事，怎么来处理。
在美国企业里，很少看到继任人只管自己部分的事，而是会选一个勇于担事、担任的人。在老板调查继任人选的阶段，他最关怀的便是自己忧虑的问题该怎么处理。
而董事会升任一个人做总司理，也不是要他管小范围的事，而是要大范围地管全公司的事，所以一个继任人选要有“我要去体现”的冲劲。
安排有不同的功用单位，包含Sales/Marketing、工程、研制、出产企划、信息科技、人力资源、财政、行政、法务等，这儿我纷歧一介绍这些功用，我只就Sales/Marketing这两个职务来讲。
首先谈翻译，两个词都翻为“营销”欠好，Sales和Marketing是两个彻底不同的作业。我把Sales翻成“营销履行”，Marketing则是“营销策划”，这样就分得清楚了。
Marketing要做哪些事呢？第一是去了解商场在哪里，有没有商场。假如现在没有商场，可是有潜在商场，就要去开发商场。
我举一个比如，有一家计算机公司叫慧智，他们开发Thin Client，也便是智能终端机（Intelligent Terminal）。这个产品的概念是某些计算机不需求很杂乱的软件在其间，因而就开发一个价格廉价、修理也廉价的计算机体系不是很好吗？
我也觉得很好，可是要推行到客户那儿，首要是一些大公司，他们会问“我不必定信任你呀！”因而慧智的Marketing人员就要找出潜在商场，也便是把“简单压服”的公司找出来，这是个艰巨、也很创始性的作业，可是最大利益往往是归于创始者的。台积电在晶圆代作业业上的创始也是一个比如。
Sales是指你现已有客户了，Marketing是你去开辟一个荒野商场，一同还要决议哪一个客户应该先开发。我觉得运营企业最大的趣味便是开发商场的趣味。
此外Marketing人员也要决议商场需求什么产品或新技术，还要为产品拟定策略性价格（Strategic Pricing），有人以为只要在本钱上加一些百分比便是定价了，这是本钱导向、很平凡的本钱定价（Cost-based Price）。
好的定价法是价值导向的定价（Value-Based Price），例如英特尔的Pentium处理器，价格的获利率在70%以上，一般定价的获利率只要40%，英特尔的处理器便是价值导向定价，晶圆代工的价格也是比如。
Sales的作业与Marketing是构成比照的，首要是寻求客户与雇主的双赢、充满生机，我没遇过一个好的Sales不是很有生机的，我看到许多Sales都是跳跳蹦蹦的，可是Marketing却很少如此，Marketing是考虑型。
一个Sales假如无法将一半以上的时刻与客户在一同，就不是一个好的Salesman。此外Sales也有机动价格（Tactical Pricing）的职责，便是当场看客户的状况决议减价或加价，首要看客户的单个景象而定。
一般心理学家的研讨，大致把incentive（鼓励诱因）分为两类，一类是“保持因子”，包含根本的生活费用，这个部分可以使一个人去作业，可是不能使人全部精力投入作业。保持因子还包含舒适的作业环境、公司设有餐厅、宿舍等。
另一类则是“鼓励因子”，包含成就感、除底薪外可供致富的金钱、团队趣味及Recognition。Recognition有人翻译为“声望”其实不太对，说是“被认同”也没有“同”的成分，应该说是“被知道”。
假如你要找一群人跟你一同打拼，就要找有成就感潜力的人，假如找一群以挣钱为首要意图的人，我的经历是挣钱固然是鼓励因子之一，可是这种鼓励没有成就感因子强，且非长久之计，常有人赚到钱后就失掉鼓励因子而脱离。
至于可供致富的金钱，无可讳言“钱”是一个鼓励因子，可是台湾的分红准则是没有“延期制”的，本年分了红，本年的鼓励因子就失掉了。
团队趣味则可参阅我讲的“情投意合”，“志”是公司愿景，“道”是企业文明。
至于Recognition，有些中阶主管在某件作业上做得很不错，因而得到董事长或总司理的当众嘉奖，也是一种鼓励因子。
接着我要着重“待遇”这个部分，待遇也分为保持因子及鼓励因子两个层面。保持因子的待遇，便是最低的生活费用，也便是咱们讲的“底薪”。
另一鼓励因子，又分为短期及长时刻两种，短期指对一年之内的成果做鼓励，长时刻则是一年以上，有时可达5年、15年。
长时刻及短期的待遇鼓励都是必要的，台湾职工的分红准则归于短期的，只要把本年的成果做好，就可以分得一笔奖金。
可是分红不足以鼓励长时刻成果，许多人拿了短期的分红就走掉了；还有一些人长时刻在耕耘尽力作业，但本年没有成果，不能体现在盈利上，该怎么鼓励？
我以为台湾缺少让职工长时刻（尽力）的鼓励因子，可是美国有这样的准则，首要且仅有的办法便是股票选择权。
十几年前我刚回台湾时，大多数人都不了解股票选择权，政府官员也不了解。股票选择权是指公司不定期颁发职工购买特定数量的公司股票的权力，购买价格是以颁发日当天的商场股价为准，或是不低于商场价85％的价格，让职工分5年购入。
假定公司本年指定你可购买1万股，那么你本年可以购入2000股，下一年再购入2000股，依此类推，假如本年股价欠佳，你也可以保存本年购入的权力，比及未来股价上扬时再以原指定价购入。
这个准则可以说是许多美国人在绩效杰出公司上班致富的主因。在股票选择权准则之下，股价需求长时刻上升，且得益于公司业绩继续生长，可以奖赏像研制人员这种要长时刻才有成果者；职工要长时刻作业才干分期获得股票，因而可奖赏久任的职工；一同股东与职工利益一致。
可是在台湾，职工分红配股是有盈利就分，股价跌落股东亏钱，职工却照拿且白拿，因而股东与职工的利益纷歧致。
上个礼拜我在一场讲演中，提及现在台湾工业环境的隐忧之一，便是太多投资者及职工都适当急于求成，这种分红准则肯定是滋长急于求成的原因之一。
就算咱们现在再拟定出股票选择权准则，可是职工“立刻拿”股票现已成习惯了，一时之间要改动是很难的，另一方面还要考虑与同业的竞赛要素，假如我转选用股票选择权而他人不必，职工也有或许丢失。
因而我信任即便未来可实施股票选择权，要让一些多年实施职工分红入股制的公司改变过来，也要好几年的时刻。
我国与西方都着重赏罚有必要相等，中文常说赏罚分明，西洋歌剧Micado中有一句“Let thepunish feed the crime（让违法的人遭到赏罚）”，也是英美文明对法治理念的缩写。
不过在企业界，遭到赏罚的人很少，受赏的人却多如过江之鲫。绩效考核准则是为了到达鼓励与刻画所发生的准则，不过却很罕见成功的比如，不成功的原因是常将要点放在绩效考核上，而疏忽了“刻画”。
最近台积电内部也开端年度绩效考核，在一个会议上，我听到十几位职工关于绩效考核准则的定见录音，许多人都说主管打绩效不公平或很片面，但却没想到绩效考核有“刻画我”的功用。绩效考核准则的要点在于“培养刻画”，而不是仅看过往的体现。
在进行绩效考核履行时，很少主管乐意将部属的缺陷率直告之，其实怎么奉告部属他的缺陷，关于主管来说也是一种练习，特别是被选为承继人选的部属，要更仔细调查他的缺陷，主管有必要有诚心，而且供给给部属的建言要有建设性。
每一个人的作业体现都是可改善的，要有勇气对他讲他的缺陷，不要以“咱们的文明不兴如此”作为托言。
一个公司要改掉“不乐意反省他人”的文明，可以反省他人的公司，才会前进。许多主管怕部属发生恶感，反省绩效时就“你很好”、“我很好”的带过，这样的公司不会前进，假如你奉告部属缺陷且其间10%或20%可以改善，就很值得了。
我在美国干事30多年，每个公司都有绩效考核准则，我可以说是这个准则的受益者。在这30多年中，我深深体会过担任部属的感觉，知道为何他们不能承受上司的定见。
我在美国一共经历过10位主管，其间只要两三位不会率直奉告我缺陷，其他七八位都很乐意与我谈我的缺陷。当然我也有自尊心，有时主管刚奉告我时我会起恶感，可是过一两天后仔细想想有道理，会乐意承受，这才是要害。
“三人行必有我师”，有些主管我并不必定敬服，但他们对我的批判依然很有含义。
绩效考核准则的副产品，在于承认体现最好与最坏的10%或5%的进程，可一同到达鼓励作用与交流作用。
关于绩效落至最终5%的职工，要与他们合理地阐明，最终的5%不能永久在最终5%，假如每年都相同的话表明老板有问题。
在交流作用上，绩效考核的成果应该让同级或是更高一级主管知道，这样就可树立一些调集人力的数据库，例如资遣名单（随时预备，备而不必），或是升官名单，其间升官名单关于最好的10%应该再进一步进行排名，使升官名单更为清楚。
现在公司多半会举行许多练习，包含外训、公司内上课或是派到国外大学承受短期或长时刻的课程，这种课程有没有用？
我想应该是有限的用途，这些不是培养的首要东西，培养的首要东西第一是主管与部属的商讨，第二是部属的自我学习，第三才是这些课程练习。
此外我也想谈谈人力资源专家所谓的“生涯规划”。许多年轻人来应征作业时，会被问到将来的生涯规划怎么，或许听到是“先做三年工程师，再去念MBA，结业后转往业务部分，过几年期望能到国外作业一阵子，最期望能担任公司副总”，关于这种生涯规划我很不附和。
一来，面试时的主管一般大约是40岁左右的司理，你跟他谈到45岁想担任副总，不是很违反情面吗？更何况世事难测，这种估计底子是不或许的作业，且预先规划未来要做的作业，对现在作业的投入也打了扣头，有时徒然进步等待形成绝望。
我以为最好的生涯规划，便是在每一个岗位上永久做自己有爱好的作业，且对公司发生奉献，尽力去做。
